2018/12/4 1581
王迎平
11月27、28日，公司组织了两天关于工程总承包（EPC）管理实务的培训，由国家著名的项目管理教授李君老师给我们授课，通过李教授的讲解，感受颇深。
我国工程建设领域普遍实行设计、采购、施工分别招标，由不同单位承包实施的组织方式，责任主体不明确，工程项目成本、工期、质量难以控制的问题较为突出。随着我国的建筑工程和国外工程的合作发展逐渐成为一种趋势，在工程项目中实行总承包管理也成为今后国际经济一体化发展的大方向，实现建筑工程的总承包管理能够实现工程设计、采购以及施工的一体化，加少了中间环节，有利于降低工程成本，提高施工的进度。
一、EPC模式是什么。
所谓EPC总承包就是设计→采购→施工一体化。也就是指在建筑工程项目在决策阶段之后，项目施工设计阶段开始，通过招标的方式委托一家工程公司建筑工程项目的方案设计，材料和设备的采购以及工程施工和试运营等方面进行总承包、以减少中间环节的参与，实现统一化和一体化。该模式是按照承包合同中规定的总价或者是可以调节的总价的方式。由总承包商负责对建筑工程项目的施工进度、施工成本、施工质量以及施工安全等环节进行综合的管理与控制，使工程项目能够按照合同相应的规定完成。
EPC承包模式是今后建筑工程发展的一个总体趋势，是因为其具有其他模式不具备的优势，即在该系统中，业主制负责整体性、原则性以及目标性的管理，这样使得总的承包商能够具有更多的权利，为其发挥主观能动性创造更多的空间，也能够运用其先进的管理经验为业主和承包商创造更多的经济效益;其次EPC承包模式还能够减少设计变更，提高施工进度，保证施工质量，这是任何施工商都希望看到的;最后，该模式采用的是总价合同，这对于业主来说能够省去索赔以及追加项目的费用，精简了环节，同时能够保证施工项目的最终价格以及工期要求能够具有更大的确定性。
二、国内EPC模式下难点。
1、管理体系不健全项目管理体系有待完善，项目管理水平较低。
目前我国大多数设计、施工企业没有建立起完善的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等七大管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。EPC模式必须是委托专业化的队伍完成工程设计、采购、施工等管理工作，才能保证各个环节的顺利衔接和加快工程进度。
2、EPC项目自身内部管理不规范。
人们对总承包管理的概念认识不清，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为，实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包。总承包管理型公司是“皮包公司”。业主行为的影响制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。目前在推行EPC总承包模式过程中，有的业主项目管理很不规范，如在项目开工前还未确定合同价款，有条件直接委托系统内或原改制单位的施工单位参与投标，形成了施工单位之间无序压价竞争。有些工程项目结算滞后，对总承包企业造成了巨大资金压力。
3、EPC总承包掌握深度不够。
EPC总承包掌握深度不够。一些项目业主的强势常常导致EPC总承包商自主性不够，在操作中难以组织起有效的管理，出现随意提高设计标准、增加工程数量以及多结算、重复列支等现象，产生许多结算争议。在质量管理方面，由于EPC总包商无法有效对业主指定的施工分包单位进行管理，难以保证工程质量。
4、工程施工管理法律制度不完备。
加入WTO（世贸经济组织）以来，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。要在我国推行应用符合国际惯例的EPC总承包模式，必须解决我国法律、规章中的诸多法律障碍。如施工图审查制度、施工监理制度、施工许可制度等等。
5、EPC总承包中人才短缺。
推行EPC总承包模式，不仅需要大量能够组织大型工程项目投标、合理确定报价、熟悉承包合同的高素质项目经理人才，还需要能够按照国际通行项目管理模式、方法、标准进行管理控制的复合型高级项目管理人才，更需要熟悉EPC项目工程管理、工程造价以及工程运作的审计人员。这些人才目前国内都比较缺乏，在一定程度上影响了我国EPC总承包的顺利推广。
6、对于EPC承包模式执行中存在问题。
由于EPC承包模式在我国的发展时间还较短，因此国内市场对于总承包模式的执行上还存在一些缺陷。通常情况下，在EPC承包模式下，建筑工程的业主需要给予承包商较大的自由，业主不应该要求详细的审查施工设计图纸，不应该参与到工程施工的每一道工序和环节中，否则将会违背了总承包的原则，使得工程项目的施工不能够顺利进行，影响到施工的进度，使得EPC承包模式的优势不能够充分发挥。但是在实际情况中，业主参与施工的现象依然普遍存在，业主除了必要的了解施工进度以及施工质量外，还过分的参与施工环节，这样将会给实际的施工带来不利的影响。
三、集团公司构建EPC总承包运营体系建议
1、优化管理体制一是从长期发展角度，通过购并、控股或成立战略同盟单位如：具备核心专业能力的设计院所、分包施工单位；二是从组织结构上，探索采取矩阵式架构，将单个项目的相对独立性与各运作环节所涉及部门单位的协作要求统一起来，在提升管理效率的同时加大管控力度；三是从管理方式上，精细化、信息化、标准化管理手段应当得到广泛应用，便利资源调配，降低管理成本，提高运作效率。
2、加强项目管理要改变粗放的管理风格，加强资源整合与计划，准确定位和处理好设计、采购、施工的管理程序和资源流程，做到协调衔接流畅；要分析发掘各关键环节特别是采购环节包含的利润增长点，做好进度、费用和质量控制，提高项目整体管控水平，提高工程综合收益。
3、加快人才培养要加快培养吸收既通晓规则又有专业技能的设计、采购、施工、风控、财税以及合同、商务管理等方面的人才，以适应越来越复杂的工程建设的需要。要重点培养既懂设计又懂施工的复合型人才，以满足EPC总承包项目优化深化设计和控制建造成本的要求。对于特殊、急需人才应当打破常规，大力引进，力促人力资源匹配企业竞争战略转型的需要。
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